«Quien sabe resolver las dificultades las resuelve
antes de que surjan. El que se destaca en derrotar a
sus enemigos triunfa antes de que se materialicen
sus amenazas».
– Sun-Tzu
Hoy en día encontramos cada vez con más frecuencia, a diferentes generaciones relacionándose en la misma empresa familiar. Los avances médicos alargan nuestra esperanza de vida e invitan a los Boomers, a la Generación X, a los Millenials y los Centennials a acordar, trabajar y proyectar. Generaciones profundamente distintas, con experiencias y expectativas también diferentes, que nos obligan a aprender a escucharnos y construir desde nuestras aportaciones.
Las empresas familiares que buscan la trascendencia, deben centrar sus esfuerzos de manera consciente en preparar la sucesión en sus dos vertientes, por un lado la sucesión patrimonial y por el otro, la sucesión de mando.
La sucesión patrimonial es la que menos me preocupa, porque aunque lleva complejidades en la toma de decisiones, una vez que la tenemos clara podemos ponerla en blanco y negro en los instrumentos adecuados para materializarla. Ahí hablamos de testamentos, donaciones con reserva de usufructo, fideicomisos u otras herramientas legales que nos pueden ayudar a garantizar una adecuada sucesión patrimonial, obviamente previo un análisis a fondo de cada situación particular.
Sin embargo, la Sucesión de Mando es más compleja, porque el hecho de recibir por donación o por herencia acciones de una empresa no te faculta per se a tomar decisiones correctas sobre el negocio y entonces nos obliga a prepararnos para materializar de manera efectiva el paso de estafeta.
Lo complicado de esta gestión se refleja en las estadísticas que nos dicen que menos del treinta por ciento de las Empresas Familiares logran pasar a la siguiente generación y únicamente siete de cada cien a los nietos de los fundadores. Sin embargo, estas métricas se elaboraron hace diez o quince años, sin contemplar los efectos que pudiera tener la nueva realidad y el complejo y cambiante entorno que vivimos hoy.
Recientemente, el Instituto de Familias Empresarias para México y Latinoamérica del Tecnológico de Monterrey (IFEM) publicó un estudio acerca de las perspectivas generacionales de las empresas familiares de la comunidad del Tec, el cual arroja datos interesantes. Por ejemplo, este estudio señala que el 50% de los integrantes de las nuevas generaciones “se siente parte de su familia, identificados con las personas, la historia y los valores de su familia, pero no necesariamente con la empresa familiar”.
Esto puede ser entendible si somos conscientes de que las nuevas generaciones conciben un mundo distinto al que existía cuando inicio el proyecto de la empresa familiar. Pero esto más que evidenciar una ruptura intergeneracional, nos debe llevar a la pregunta de cómo aprovechar para sumar sus talentos y vocaciones en un proyecto común. El mismo estudio del IFEM referido anteriormente, encripta un mensaje de los jóvenes, quienes consideran que “los fundadores podrían compartir con ellos sus conocimientos prácticos sobre la industria y la empresa familiar, les gustaría que tuvieran una actitud más abierta y receptiva a sus ideas para el negocio y brindarles apoyo en el desarrollo de sus habilidades de liderazgo y manejo de personas”.
La fuerza de la empresa familiar radica en lograr sumar la experiencia de los fundadores con el talento de las nuevas generaciones. Compartir la energía y el empuje orientandonos a objetivos trazados en conjunto. Para esto nos ayuda un Protocolo Familiar.
¿Que es un Protocolo Familiar?
Es un documento a través del cual la familia, previa reflexión, análisis y negociación, acuerda la forma en la que se va a relacionar con la empresa y el patrimonio. Este documento puede ser lo mismo vinculante que estratégico y sienta las bases de una correcta sucesión patrimonial y directiva.
Este “Protocolo” está previsto por el Código de Mejores Prácticas Corporativas, que desde la última reedición del mismo estableció que importante asegurar que en la familia exista un acuerdo que defina la forma como serán representados sus intereses en la Administración de la sociedad:
“Considerando que un número significativo de las sociedades en nuestro país son de carácter familiar, es importante que en la familia o familias se llegue a un acuerdo que señale, con toda claridad, la forma como serán representados sus intereses en los órganos de gobierno de la sociedad”.
El Protocolo Familiar es un instrumento en el cual, -entre otras cosas-, acordamos la manera en que se llevará a cabo la sucesión directiva, esto es “quién y cómo” se va a gestionar la empresa al momento en que los fundadores ya no quieran o ya no puedan hacerlo. Esto nos permite incluso hacer preguntas sobre la posibilidad de que la empresa sea dirigida por externos, o acerca de cómo preparar a las siguientes generaciones para que estén listos para asumir puestos directivos y la forma en que nos vamos a asegurar de que los distintos intereses de los integrantes de la familia sean salvaguardados.
Durante la negociación del Protocolo Familiar se abre un espacio que da a la familia la oportunidad de (re)conocerse y entender sus inquietudes, permitiendo un diálogo franco y honesto que busque construir un futuro acorde a las necesidades individuales, familiares y del mercado. Estos acuerdos a su vez, facilitan la sucesión directiva, que como dijimos al principio, nos ayuda a trascender.
Las reglas nos dan estructura y la estructura, certeza. Esta estructura y esta certeza es lo que piden las nuevas generaciones y es lo que da tranquilidad a los fundadores.
Para conocer más de Gobierno Corporativo en Empresas Familiares visita: https://empresasdefamilia.mx/gobierno-corporativo-para-empresas-familiares-en-mexico/
Fernando Todd
CEO Todd Empresas de Familia, SC
